Le coup d'envoi par Steven P. Blais

Un match de foot ne commence qu'après le coup d'envoi. Ce lancement marque la fin de la planification et de la préparation et signale la plongée dans les choses sérieuses, à  savoir la bataille pour gagner.

Une réunion de lancement d'un projet est similaire. Le dossier commercial et la charte du projet ont été préparés, les décisions initiales du projet ont été prises, les promoteurs et le financement du projet ont été identifiés, les membres de l'équipe ont été désignés et le but du projet et les objectifs commerciaux ont été déterminés. La réunion de lancement d'un projet qui inclut l'équipe du projet des parties intéressées et le personnel technique, a les buts suivants:

- présentations des différents protagonistes ;

- établissement de l'enjeu du produit et de l'enjeu du projet ;

- démonstration publique du soutien de la direction au projet et à  son résultat ;

- définition des attentes : ce que les intervenants peuvent attendre du personnel technique et ce que le personnel technique peut attendre des intervenants ;

- lancement formel du projet.

Toutefois, le but sous-jacent (qui s'avère être le principal) de la réunion de lancement d'un projet est d'obtenir un esprit d'équipe, avec chacun des membres jouant le même jeu et étant motivé et engagé à  la réussite du projet. Il est possible que cette réunion soit la première et la dernière où tous les membres de l'équipe se trouvent face à  face (face à  face réel ou virtuel).

En tenant compte de ce fait, examinons certains comportements de réunion type et recherchons ce que nous pouvons faire pour augmenter les possibilités qu'à  la fin de la réunion de lancement, toute l'équipe soit animée d'un désir de gagner la bataille du projet.

Former une seule équipe unie
Considérons une réunion type : les commerciaux sont d'un côté de la table, les techniciens de l'autre. Quand les participants s'assoient à  table en étant séparés par une zone neutre qui les divise, aucune incitation à  la collaboration et à  la coopération ne paraaît convaincante. Demandez aux techniciens d'arriver en avance et répartissez-les autour de la table. Ne les laissez pas se regrouper. Quand les commerciaux arrivent, ils sont forcés de prendre place au milieu des techniciens. Il se peut que vous releviez une certaine résistance, par exemple, les derniers arrivés peuvent demander aux premiers de changer de place pour leur permettre de se regrouper. Annoncez fermement et poliment que les participants doivent occuper les sièges vides et que, de toute façon, la réunion ne va pas durer longtemps.

Chacun peut maintenant sentir qu'il fait partie d'une équipe élargie et non pas de deux groupes séparés qui travaillent ensemble.

Chacun a un rôle à  jouer
Souvent, les réunions incluent des personnes qui ne sont pas intéressées d'y participer, pour différentes raisons. Ce désintéressement se propage facilement à  l'ensemble des participants. Pour éviter ce piège, assurez-vous que chaque personne dont vous avez sollicité la participation, a un rôle à  tenir dans le projet et que ce rôle a été défini avant la réunion. Assurez-vous aussi qu'il n'y a aucune personne sans rôle : les observateurs ne sont pas admis. Pour renforcer cette directive et obtenir une collaboration d'équipe plus étroite, demandez à  chaque personne qui se présente d'indiquer son rôle dans le projet, par exemple, « Bonjour, je me présente : mon nom est Alice et je suis chargée de l'écriture du code. » « Bonjour, je me présente : je m'appelle Sam du service de comptabilité et je vais aider à  définir les conditions financières requises. »

Séparer le produit du projet
Une fois que les rôles au sein de l'équipe ont été établis, présentez le problème métier que le projet va résoudre. énoncez le problème sous une forme négative, par exemple : « Nous ne disposons pas de logiciel pour soutenir la nouvelle gamme de produits. » On sent que cette manière d'énoncer apporte plus de dynamisme et de sens d'urgence que la simple déclaration « Nous avons besoin d'un nouveau logiciel pour la nouvelle gamme de produits. » Ensuite, donnez la vision pour le projet, par exemple : « Nous aurons un système de support automatisé qui nous permettra des ventes importantes de la nouvelle gamme de produits. » Demandez au directeur de projet ou à  un dirigeant de l'entreprise de présenter cette brève section de la réunion pour bien montrer le soutien de la direction.

En présentant le problème, puis la vision, vous commencez par présenter le but vers lequel tout le monde va tendre : l'équipe va délivrer un produit, non pas simplement réaliser un projet. Ceci distingue également le produit et le projet et permet à  une discussion sur l'objectif du projet (le produit) de s'établir en premier. En fait, il ne devrait en avoir aucune.

Ensuite, le directeur du projet peut en présenter les contraintes. Dans son essence, le message du directeur du projet est le suivant : « nous allons produire ce produit, à  cette date, avec ces ressources. » Il n'est pas nécessaire ni avisé d'ouvrir une discussion sur le budget à  ce stade.

Le problème du risque
En général, au cours d'une réunion de lancement, le directeur de projet hésite à  aborder le sujet du risque. Seules les vibrations positives et l'enthousiasme débordant sont autorisés, sans mise à  jour de ce qui peut entraver la bonne marche des événements.

Si, en tant que directeur de projet, vous avez cerné un ensemble préliminaire de risques dans le projet, exposez-les ouvertement. La mise sur la table d'emblée des risques au cours de la réunion de lancement a les avantages suivants :

- chacun peut constater qu'une analyse des risques a été réalisée ;

- chacun peut voir l'importance de la gestion des risques ;

- la présentation des risques reste dans l'esprit de chacun au cours de tout le projet ;

- chacun peut penser à  d'autres risques ce qui peut faciliter la gestion des risques.

Présenter le processus
La réunion n'est pas une réunion d'examen du plan du projet. Si vous voulez que les participants examinent le plan du projet, distribuez le plan à  la fin de la réunion et demandez aux participants de le lire plus tard.

L'objet de la réunion de lancement est d'établir le processus de résolution du problème, processus qui décrit ce que tous les membres de l'équipe doivent faire et quand ils doivent le faire. Le processus permet à  chacun des membres de savoir ce qu'on attend d'eux et ce qu'ils peuvent attendre de tous les autres membres de l'équipe. Passez tout le temps qu'il faut sur l'examen du processus qui définit qui fait quoi, quand et avec qui. Assurez-vous que chacun a bien compris le rôle qu'il tient dans l'exécution réussie du projet.

Pour de nombreux membres de l'équipe, cette partie de la réunion est une révision car ils vous ont aidé à  établir le processus avec les structures de répartition du travail et les diagrammes d'activités. En effet, c'est le moment où chacun ratifie ensemble le processus et tombent d'accord que ce processus doit conduire à  la réussite.

Gagner l'engagement de chacun
Une réunion de lancement typique se termine, comme la plupart des réunions, par le directeur du projet sollicitant les questions et les commentaires des participants et donnant à  chacun une chance de faire des objections. Quand il n'y a plus de questions (s'il y en a eu), le directeur du projet termine la réunion en déclarant que le groupe assemblé est engagé dans l'exécution du projet. Toutefois, cet engagement est passif. En cas de problème, il permet seulement au directeur du projet de faire remarquer que tout le monde a eu la possibilité de parler au cours de la réunion de lancement.

Une meilleure approche consiste à  solliciter activement l'engagement de chaque membre de l'équipe. Faites un tour de table en demandant à  chacun des membres s'il est prêt à  assumer ses obligations dans le projet, par exemple : « Alice, pensez-vous que vous pourrez créer ce code dans le délai donné ? » « Sam, est-ce que l'ensemble se tient ? Pouvez-vous réunir les exigences comptables pour nous ? » Et ainsi de suite. Cet engagement public augmente l'intérêt pour le projet et cet intérêt débordera sur son exécution. Si quelqu'un renà¢cle à  s'engager personnellement, c'est le bon moment d'affronter cette résistance, et non pas plus tard au cours de l'exécution du projet. Elle peut être exposée et résolue au cours de la réunion ou après en privé.

Terminer avec le sourire
Clôturez la réunion de lancement avec une déclaration d'intention positive : « Il semble que nous avons un atout gagnant ici. Allons-y ! » Le joueur de basketball Bill Walton dit à  propos de son jeu « Gagner consiste à  avoir toute l'équipe sur la même longueur d'onde. » La réunion de lancement a pour but de mettre tous les participants sur la même longueur d'onde : c'est la première étape pour gagner.

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Steve Blais, PMP, est un expert-conseil et un éducateur vivant à  Sarasota et Key West, Floride. Il a travaillé pendant quarante ans dans le secteur de l'informatique. Actuellement, il travaille avec des sociétés pour créer et améliorer leurs processus d'analyse métier. Steve Blais est l'auteur la série de cours IIL Business Analysis et son prochain livre, The Beginning et End of Software Engineering: A Guide for the Business Analyst va bientôt être publié.