Le dilemme méthodologique Par Frank Ryle

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L'implémentation d'une méthodologie unique de gestion de projet (un processus défini) s'est avérée très difficile au niveau de tous les secteurs industriels au cours de ces dernières années. Des différences ancrées peuvent contribuer aux obstacles que doit affronter l'implémentation d'une méthodologie de gestion de projet. Cet article explique les différences et les relations qu'il existe entre une méthodologie de gestion de projet et les méthodologies actuelles de performance organisationnelle particulièrement en vogue. Il met également en évidence les quatre défis principaux rencontrés en utilisant les méthodologies de gestion de projet et donne quelques conseils sur les implémentations et les développements futurs.

Les organisations exécutent leur travail par le biais de deux moyens principaux : l'exploitation et les projets. De nombreuses organisations ne distinguent pas nettement l'exploitation et les projets, et de ce fait, il existe un ensemble important de travail non suivi appelé, par exemple, machin ou Ce qu'il faut faire. Mais les différences entre les deux domaines sont profondes et complexes et nous avons besoin d'apprécier les natures sous-jacentes de chacun d'eux pour implémenter une méthodologie de gestion de projet réussie.

Des sociétés comme Goldman Sachs et British Airways tirent principalement leurs revenus de l'exploitation. Des sociétés comme Accenture et Bechtel tirent leurs revenus des projets. Comme on peut s'y attendre, les sociétés de niveau international réalisent que pour maintenir et améliorer leur position, ils doivent exceller dans les deux domaines.

De nombreuses personnes sont passées dans le monde du projet, peut-être parce que les usines exigent moins de main d'oeuvre, et malgré ce passage, ils sont restés agrippés à  leurs croyances dans les processus au lieu d'avoir foi dans les ressources humaines. Je pense que c'est cette perspective qui a donné naissance au désir d'une méthodologie de gestion de projet, à  l'insistance que l'augmentation de la productivité sur les projets ne peut être obtenue que par des méthodes plus strictes et des processus définis.

J'ai eu la chance de travailler dans les deux camps : premièrement en tant que directeur de production pour l'un des plus grands fabricants de chocolat sur la scène internationale, puis en tant que responsable de la gestion de projet pour une importante firme d'expert-conseil de New York. à€ mon avis, les points suivants constituent les quatre défis principaux de l'idée d'une méthodologie de gestion de projet.

1. Aucune variation possible (adaptation au monde réel)
En général, les méthodologies de gestion de projet ne considèrent pas la taille initiale d'un projet et ne peuvent pas s'adapter aux changements de taille d'un projet au cours de sa durée. Par nature, les projets sont uniques, et par conséquent, très variables en approche, type et taille.

Nous avons besoin d'une maaîtrise du volume sur les processus.

2. Aucune souplesse (exploiter les opportunités)
Généralement, les méthodologies de gestion de projet n'exploitent pas les opportunités. La plupart des organisations de projets réussies maintiennent une souplesse suffisante pour saisir et bénéficier des opportunités en temps, champ d'application et coût qui apparaissent au cours des projets. Par nature, les méthodologies ne permettent pas cette approche secondaire, peu conventionnelle. Une banquière d'investissement expérimentée qui évite les méthodes standard, résume la réussite de son approche aux projets par ces quelques mots - Consultez largement. Décidez rapidement. Agissez promptement.

Nous avons besoins de garde-fou et non pas de rails. Nous avons besoin d'un gant de velours, et non pas d'un gant de fer. Nous avons besoin d'un cadre, non d'une méthodologie.

3. Absence de visibilité (mauvaise représentation)
Le format traditionnel pour les méthodologies est le papier. Dernièrement, les méthodologies de gestion de projet sont passées aux formats électroniques sans recourir à  la reconception nécessaire pour permettre les améliorations propres à  la représentation électroniques (littéralement, re-présentation).

La plupart d'entre nous ont des difficultés, non avec le concept expliqué, mais avec sa représentation. Il n'est pas rare de voir des cadres dirigeants ne pas très bien comprendre un diagramme de chemin critique, un calcul de gestion des valeurs gagnées ou un histogramme de la ressource. En effet, les directeurs de projets essaient souvent de représenter un événement complexe à  quatre dimensions (un produit créé au cours du temps) en deux dimensions. Peu de personnes sont vraiment honnêtes quand il s'agit de leur propre ignorance ; souvent, elles opinent simplement de la tête pour montrer leur accord, sans vraiment comprendre l'intégralité du concept. La représentation visuelle peut aider considérablement à  améliorer l'absorption d'un grand volume de données. Par exemple, la ville de Londres a réalisé une vidéo pour illustrer le calendrier proposé pour leur proposition des Jeux Olympiques de 2012. La vidéo a montré le progrès futur dans le temps du site de Londres, éliminant tous les doutes du Comité Olympiques International sur le concept proposé.

Une image vaut un millier de mots et expose clairement les concepts. Nous avons besoin de plus d'images et de moins de mots.

4. Absence de relations humaines (chasseurs-cueilleurs opposés aux fermiers)
Une méthodologie de gestion de projet ne peut pas remplacer les thèmes humains. Les champions des processus peuvent ne pas être d'accord avec cette déclaration mais secrètement, ils sont ravis quand les robots remplacent leur personnel en chair et os car les variations sont réduites et la productivité augmente. La réussite des projets repose principalement sur les personnes. Toutefois, on le sait, la productivité humaine est versatile et les émotions humaines ont une façon étrange d'infecter les prises de décisions rationnelles. Toute approche de gestion de projet doit incorporer les forces et les faiblesses humaines.

La nature des projets est diamétralement opposée à  celle de l'exploitation. Les projets sont temporaires, l'exploitation est continue. Les projets sont uniques, l'exploitation est répétitive. C'est exactement sur ces points que nous (personnes de projet) devons tracer la ligne de démarcation avec eux (personnes de l'exploitation) et proclamer que les méthodes rigides ne fonctionnent pas dans notre environnement. Heureusement, les gens sont différents et les personnalités existent ! Toute approche de projet doit tenir compte des différences principales entre les attributs humains associés à  chaque environnement.

En fait, c'est plus profond que les attributs de l'exploitation par rapport à  ceux des projets, voire plus profond que la théorie X et Y de McGregor sur les individus. Je crois qu'il faut faire un retour de 10 000 ans à  l'avènement de l'agriculture et au désir (et à  la disposition) de se sédentariser et de tirer parti de la terre. Les fermiers ont développé des coutumes et établi des règles pour permettre à  un nombre plus important de gens de vivre et de prospérer en étant proches. Ceci a conduit à  de systèmes et des processus et, finalement, aux méthodologies de performance. Toutefois, l'aboutissement a été aussi le développement des personnalités et des attributs humains les mieux adaptés à  l'environnement de l'agriculture.

Un autre groupe d'hommes est resté chasseurs-cueilleurs, guidés par le dynamisme de la chasse et faisant confiance à  leurs instincts. Leur survie s'appuyait sur des raccourcis mentaux et des compétences acérées au fil du temps. à€ l'opposé du groupe des agriculteurs, ce groupe réduit était aussi plus souple et plus agile en nature, davantage porté à  embrasser les changements et à  s'y adapter. Il n'avait guère besoin de règles et de coutumes et leur accordait peu de considération.

C'est évident que beaucoup de choses ont changé au cours de ces 10 000 années et maintenant, nous partageons tous les gènes de ces deux groupes. Toutefois, les individus ont encore des différences bien ancrées qui se manifestent pour des préférences pour certains environnements, et notamment peut-être pour l'environnement de l'exploitation par rapport à  l'environnement de projets.

Nous devons nous pencher sur les problèmes humains et les étudier.

Toutefois, si vous luttez avec une implémentation actuelle ou si vous êtes juste embarqué dans une nouvelle initiative, le conseil suivant peut vous aider à  réussir là  où de nombreuses personnes ont échoué.

Conclusion
Changez l'orientation de votre approche. Les directeurs de projets ont besoin de moins de règles et de méthodologies et plus de directives et de techniques. Des informations plus exactes et actuelles sont indispensables pour aider aux prises de décisions. Peut-être, ce qu'il nous faut réellement est un système GPS de projet, à  l'instar de celui que nous avons dans nos automobiles modernes. à€ la place des trois satellites pour aider à  la collecte des informations pour l'état, la progression et les prévisions, il nous faut une valeur planifiée, un coût réel et une valeur gagnée. Avec ces informations en main, nous serons mieux équipés pour mener efficacement les projets à  bon port.

Enfin, je voudrais offrir ce dernier conseil : traitez l'implémentation des méthodologies de gestion de projet comme un projet lui-même. Clarifiez les buts. Analysez les intervenants et les conditions requises. Mettez au point la structure de répartition du travail, les risques, le calendrier et le budget. Mais surtout, concentrez-vous sur le changement organisationnel nécessaire. La plupart des échecs de projets ne sont pas entraaînés par le manque de méthodologie mais par l'absence d'adhésion et d'utilisation de cette méthodologie au sein de l'organisation.

Quel que soit le système créé et quel que soit son nom, n'oubliez pas que votre système doit être évolutif, souple, visuel et surtout, humain.

Frank Ryle (B.E. C Eng, FIEI, PMP) est impliqué dans la formation de la gestion de projet et le développement de logiciels dans le monde entier pour International Institute for Learning (IIL). Il a une expérience de vingt ans dans la construction, la production et la direction de projets en Russie, en Australie, en Nouvelle-Guinée, en Irlande, au Royaume-Uni et aux états-Unis. Il rédige également des articles pour plusieurs publications et sociétés sur les méthodologies de gestion de projet et leur gestion. Il a été un acteur du développement et de la mise en place des méthodologies de gestion de projet pour plusieurs organisations internationales.