La gestion de projet en fonction de la chaaîne critique : estimation et planification, par Greta Blash PMP

Tenir les projets ambitieux d'aujourd'hui sur les rails est probablement la tâche la plus difficile des chefs de projet. Compte tenu des restrictions incessantes et croissantes sur le plan des ressources, couplées au fait que de multiples projets requièrent des ressources très qualifiées, dont le coût est élevé, les contraintes de ressources représentent aujourd'hui l'un des risques les plus importants auxquels est exposé un plan de projet.

Pour assurer le respect des délais impartis, les chefs de projet savent qu'ils doivent centrer leur attention sur le chemin critique des projets. Ils savent également que les ressources utilisées sur le chemin critique (chaîne critique des ressources), en particulier celles réparties sur plusieurs projets, doivent être gérées de manière proactive.

C'est précisément là où le CCPM (Critical Chain Project Management) peut aider le chef de projet. Il l'aide à planifier et gérer le plan d'un projet grâce à un processus d'optimisation unique, liant le chemin critique à la chaîne critique, c'est-à-dire aux tâches dépendantes des ressources qui déterminent la date de fin du projet. Si la quantité de ressources est illimitée, le chemin critique et la chaîne critique sont identiques.

Malheureusement, le lissage des ressources caractéristique de la chaîne critique repousse souvent la date de fin du projet. Pour respecter la date de fin initiale et prédéfinie, le nouveau plan doit être optimisé. L'optimisation de la chaîne critique, tout comme celle du chemin critique, consiste à analyser chaque tâche pour identifier les délais pouvant être raccourcis. L'optimisation de la chaîne critique est toutefois également centrée sur les ressources du projet, équilibrant leur charge avec des dates de début flexibles et des permutations rapides entre les tâches.

L'optimisation de la chaîne critique tient compte du fait que la marge de sécurité totale intégrée à chaque plan de projet peut s'avérer inutile et que toutes les tâches, en théorie, peuvent être terminées plus tôt que prévu. Mais tant que des marges de sécurité existent dans les tâches, la capacité à réduire la durée globale d'un projet est restreinte. Ceci dit, si toutes les marges de sécurité sont supprimées et qu'une tâche critique se termine plus tard que prévu, la date de fin du projet est compromise.

PLANIFICATION DE TAMPONS

La méthodologie CCPM place des marges de sécurité, ou tampons (en anglais : "buffers"), dans le plan du projet tout en optimisant chaque tâche pour qu'elle soit terminée le plus rapidement possible. Le chef de projet applique et contrôle quatre tampons spéciaux, prévus pour les cas où les risques liés aux ressources ont un impact majeur sur le projet : Le tampon de projet protège la date de fin du projet contre les risques de report occasionnés par des écarts se produisant le long de la chaîne critique. Une partie de la durée de la marge de sécurité supprimée de chaque tâche est placée dans une tâche tampon. La fraction de la durée de chaque tâche associée aux incertitudes est ainsi transférée vers une tâche tampon globale.

Le tampon de projet est inséré entre la dernière tâche et la date de fin du projet. La chaîne critique démarre au début du projet et se termine au début du tampon projet, pas à la fin du projet. La durée du tampon de projet augmente ou diminue en fonction de la durée réelle des tâches.

Le tampon d’alimentation protège la chaîne critique contre les dérapages découlant du retard de tâches non critiques. Le chef de projet insère une durée aux points d'intersection du plan entre les entrées provenant des tâches non critiques et les tâches de la chaîne critique. Le résultat est similaire à celui d'une course de relais, dans laquelle la vitesse de la course peut généralement être maintenue par le chevauchement des coureurs au point de transfert.

Le tampon de ressources est une alerte envoyée aux ressources stratégiques pour qu'elles s'assurent de terminer leur tâche actuelle à temps en vue de la réalisation de la tâche de la chaîne critique à venir. Ainsi, le travail peut commencer sur la tâche suivante dès que la tâche précédente est terminée. Ce tampon peut être mis en place facilement et procure un avantage immédiat à peu de frais, voire aucun.

Le tampon de capacité place des ressources disponibles en réserve dans le budget pour éviter les retards découlant d'aléas. Malheureusement, du fait qu'il ajoute un coût au budget, ce tampon est rarement appliqué : cette dépense va à l'encontre des principes de maîtrise des coûts de la plupart des entreprises. L'application du tampon de capacité est évidemment plus logique dans un environnement où plusieurs projets sont menés en parallèle car le coût peut être réparti sur ces projets.

Le chef de projet gère ces tampons lors des phases de surveillance et de contrôle. En mettant à jour régulièrement la durée de réalisation des tâches et en surveillant de près la consommation et la réalimentation des tampons, il est en mesure de suivre la progression réelle du projet par rapport au plan initial. Il peut analyser efficacement l'état d'avancement réel du projet et prendre des mesures correctives sans perdre de vue les aspects les plus importants du projet.

LE PROCESSUS DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT

Les principales étapes du processus de CCPM relatifs au développement et la maîtrise d'un plan de projet sont les suivantes :

1. Revoir l'estimation de chaque tâche en la réduisant de 50 % ou en y appliquant une méthode d'estimation à trois points.
2. Lisser les ressources du projet pour éliminer les conflits. À ce point, le chemin critique se transforme en chaîne critique.
3. Regrouper une partie des gains obtenus à la première étape dans un tampon projet et insérer ce tampon à la fin du projet.
4. Insérer des tampons d’alimentation aux points d'intersection entre les chemins secondaires et la chaîne critique. La subordination des chemins secondaires maintient le centrage sur la chaîne critique.
5. Insérer des tampons de ressources là où ils sont nécessaires pour réduire le risque d'indisponibilité d'une ressource stratégique au moment où elle sera requise.
6. Insérer des tampons de capacité là où ils sont nécessaires.
7. Limiter ou éliminer le multitâche.
8. Faire démarrer les tâches sans prédécesseurs le plus tard possible.
9. Inciter les ressources à terminer les tâches le plus rapidement possible en soulignant l'importance des dates de début et du centrage sur la réalisation des tâches au lieu d'insister sur les dates de d’achèvement.
10. Gérer les tampons pour la prise en charge des actions préventives et correctives.

ENVIRONNEMENT MULTIPROJET

Bien qu'ils soient souvent appliqués à un environnement monoprojet, les principes du CCPM sont particulièrement utiles dans un environnement multiprojet. La ressource la plus chargée qui est partagée par plusieurs projets, ou ressource critique (en anglais : "drum resource"), impacte la date d'échéance ou le plan des projets car chaque projet est contraint de progresser à son rythme.

Par conséquent, la chaîne critique et les chemins qui convergent vers elle peuvent résulter de dépendances de ressources externes au projet. Une visibilité sur les conflits de ressources externes au projet est donc indispensable pour avoir une vision claire et précise de l'environnement de gestion de projet à l'échelle de l'entreprise.

CONCLUSION

Si votre entreprise mène de front un grand nombre de projets nécessitant quelques ressources stratégiques ou une ressource "critique" et considère le délai comme l'élément le plus important de la triple contrainte, le CCPM complètera parfaitement vos outils de gestion de projet. Ceci dit, toutes les entreprises, quelles que soient leur taille et leur orientation en matière de gestion de projet, ont intérêt à intégrer à leur méthodologie de gestion de projet actuelle les principes du CCPM applicables à leur situation. Le CCPM est certainement la nouvelle approche de planification de projet la plus importante de ces trente dernières années. Cette méthodologie peut être appliquée pour répondre aux contraintes des plans toujours plus ambitieux que doivent gérer les chefs de projet, tout en facilitant le maintien des niveaux de qualité et de productivité. Elle s'avère efficace pour protéger les projets contre les dérapages.

©2011 International Institute for Learning, Inc.
©2011 Microsoft® Corporation

Greta Blash (MA, PMP), instructrice senior d'International Institute for Learning, est une spécialiste en gestion de projet et en mise en œuvre de systèmes d'information. Ses domaines de prédilection : les installations et conversions de systèmes, la gestion de la relation client (CRM), les data warehouses et la business intelligence, ainsi que la gestion de données. Mme Blash développe des méthodologies personnalisées de gestion de cycle de vie et des cours sur la gestion de projet, l'analyse des besoins et la gestion des données. Elle participe en outre à de nombreuses conférences dans le monde entier, où elle intervient sur ces sujets.