Les obstacles à  l'implémentation de la gestion de projet dans les pays émergents, par Harold Kerzner, Ph.D., et Al Zeitoun, Ph.D., PMP

Le développement des technologies de l'information et des équipes virtuelles a réduit la taille du monde. Les pays développés se tournent vers les pays émergents pour exploiter la richesse de leur capital humain et accéder à des professionnels très qualifiés et relativement peu coûteux, prêts à intégrer des équipes de gestion de projet virtuelles.

Une équipe de gestion de projet virtuelle multinationale peut toutefois engendrer des maux de tête. Face au développement mondial de la gestion de projet, nombre de cadres se déclarent ouvertement prêts à l'accepter, mais dans les coulisses, ils érigent de solides barrières pour qu'elle ne soit pas pleinement opérationnelle. Il en résulte des difficultés importantes pour les membres de l'équipe virtuelle qui doivent s'appuyer sur le soutien de leurs collaborateurs dans les pays émergents.

Les obstacles à l'implémentation efficace de la gestion de projet sont monnaie courante dans le monde entier, mais plus apparents dans les pays émergents. Le simple fait d'être conscient des obstacles possibles et de leur impact sur l'implémentation de la gestion de projet est un premier pas franchi pour les surmonter. Ce document présente brièvement certains des principaux obstacles, répartis dans trois catégories :

• Culture
• Statut et politique
• Gestion de projet

CULTURE

Pouvoir centralisé : Dans de nombreux pays, rares sont ceux qui sont habilités à prendre des décisions. La prise de décision est un pouvoir suprême tant dans le secteur privé que public. La gestion de projet implique la décentralisation du pouvoir et de la prise de décision. Dans ces pays, les cadres supérieurs ne délègueront jamais leurs pouvoirs aux chefs de projets.

Manque de soutien de la part des cadres supérieurs: Un soutien peut être apporté aux projets dans l'entreprise, mais généralement pas au niveau de l'encadrement supérieur. Pourquoi ? Parce que des cadres supérieurs estiment qu'ils n'ont aucune compétence utile pour le projet et que, par conséquent, ils risquent de faire de graves erreurs portées à la connaissance des personnes auxquelles ils doivent leur pouvoir. De plus, (et c'est peut-être la principale raison), le soutien d'un projet qui échoue risque de mettre un terme à leur carrière, du point de vue politique. Par conséquent, le soutien, s'il existe, se situe souvent au bas de la hiérarchie, niveau auquel les sièges sont éjectables. Le résultat : les sponsors ne peuvent pas ou ne veulent pas prendre de décisions ou aider les chefs de projet en situation de crise.

Hiérarchie : Dans les pays où le respect de la hiérarchie est sacré, remonter la chaîne de commande signifie souvent allonger le processus de gestion de projet au point où les plans n'ont plus raison d'être. De plus, l'infrastructure de soutien à la gestion de projet peut ne servir qu'à filtrer les mauvaises nouvelles émanant des cadres supérieurs et justifier l'existence des directeurs fonctionnels. Certaines décisions et informations se retrouvent parfois au plus haut sommet, celui des cabinets ministériels par exemple. Autrement dit, les chefs de projet ne savent pas où et quand une décision sera prise, ni où les informations sur les projets atterriront.

Lois inadaptées : Les lois d’un pays ne sont pas toutes considérées comme valides par les autres pays. Pourtant, les chefs de projet des équipes virtuelles qui coopèrent avec des équipes dans d'autres pays doivent se plier aux lois de tous les pays concernés.

Corruption : La corruption a des effets dévastateurs sur les projets. Des personnes corrompues sont à même de faire tout ce qui est en leur pouvoir pour arrêter ou ralentir un projet au profit de leurs intérêts personnels.

STATUT ET POLITIQUE

Contraintes légales et gouvernementales : Dans certains pays émergents, les salariés sont en droit de conserver leur poste, même si leurs résultats sont insuffisants.
Certaines lois stipulent clairement les conditions dans lesquelles un salarié peut être licencié, s'il peut l'être.

De plus, les heures supplémentaires ne sont pas toujours légales car, au lieu de les payer à des salariés, de nouveaux postes pourraient être créés. Il peut être impossible d'y avoir recours pour éviter le dérapage d'un projet en cas de problèmes.

Insécurité au niveau de l'encadrement supérieur : Des cadres supérieurs ont un sentiment d'insécurité car leur poste résulte de nominations politiques. De plus, ils se sentent menacés par les chefs de projet perçus par certains comme les stars du futur. L'implémentation de la gestion de projet pourrait leur coûter leur statut, souvent accompagné d'avantages sociaux et d'autres privilèges.

Obligations sociales : Dans les pays émergents, les obligations sociales liées à des convictions religieuses et opinions politiques sont, pour les cadres supérieurs, un moyen d'entretenir leurs relations avec les personnes auxquelles ils doivent leur pouvoir. Dans ce contexte, les chefs de projets ne sont pas autorisés à engager des relations sociales avec certains groupes détenant des informations sensibles.

Politique interne : Le soutien d'une nouvelle approche, telle que la gestion de projet, est d'autant plus problématique pour les cadres supérieurs qu'ils craignent ses effets sur leur pouvoir, leur autorité et l'évolution de leur carrière. C'est l'une des raisons pour lesquelles peu d'entreprises, sur les marchés émergents, ont mis en place un bureau de gestion de projet (PMO, Project Management Office). Le directeur du PMO pourrait en effet avoir plus de pouvoir que d'autres cadres supérieurs.

Chômage : L'un des avantages de la gestion de projet est qu'elle génère des gains d'efficacité, souvent au point de réduire le nombre de ressources requises pour effectuer un travail. Ces gains d'efficacité peuvent entraîner le redimensionnement de l’entreprise et, par conséquent, réduire le pouvoir et l'autorité de cadres supérieurs tout en augmentant les taux de chômage et de pauvreté dans la communauté.

Attitude envers les employés : Les employés sont parfois considérés comme des tremplins pour la création d'un empire. Pour créer cet empire, il vaut mieux embaucher trois personnes de niveau inférieur à la moyenne que deux de niveau moyen. De plus, outre le fait qu'il est parfois difficile de trouver les ressources humaines adéquates, les entreprises n'ont pas toujours la bonne approche en matière de recrutement, privilégiant parents et amis, indépendamment de leurs compétences.

GESTION DE PROJET

Coût de l'implémentation : L'implémentation de la gestion de projet implique l'achat de matériel et de logiciels, la création d'une méthodologie de gestion de projet et le développement de techniques de reporting. Le tout représente un investissement financier important, inabordable pour certaines entreprises. À cet investissement s'ajoute la nécessité de mobiliser des ressources sur une longue période. Avec peu de ressources et les meilleures d'entre elles mobilisées pour cette implémentation, au détriment de leurs tâches en cours, certaines entreprises renoncent à la gestion de projet même si elles en perçoivent les avantages.

Risque d'échec : En dépit du temps et du budget que l'entreprise est prête à investir dans la gestion de projet, le risque d'échec de son implémentation est important. Qui plus est, la réussite de cette implémentation peut être remise en cause : en cas d'échec d'un projet, pour quelque raison que ce soit, la cause de cet échec peut être imputée à l'implémentation, jugée alors défectueuse. Les cadres supérieurs qui doivent justifier le temps et le budget investis sans résultats concrets à l'appui risquent de mettre en danger leur position hiérarchique. C'est la raison pour laquelle certains refusent d'approuver cette implémentation ou d'y apporter un soutien manifeste.

Coûts de formation : Il est difficile de mettre en place une solution de gestion de projet sans former les parties prenantes, notamment les chefs de projets, membres des équipes et sponsors. La nécessité de cette formation pose un certain nombre de problèmes. Quel est le budget à prévoir pour la formation ? Qui l'assurera et quelles sont les qualifications requises pour les instructeurs ? Sera-t-il possible de libérer les personnes travaillant sur un projet pour qu'elles puissent participer aux cours ? La formation à la gestion de projet est longue et coûteuse. Le cumul des coûts de l'implémentation et de la formation peut tout simplement effrayer et faire fuir les cadres supérieurs.

Sophistication : La gestion de projet nécessite un certain niveau de sophistication sur le plan technique et de l'aptitude des employés à collaborer. Dans les pays émergents, les employés ne sont pas toujours formés au travail collectif, ni récompensés pour leurs contributions en la matière. Leur aptitude à la communication, notamment à la rédaction de rapports, peut s'avérer insuffisante. De plus, certains considèreront le travail en équipe comme un moyen pour autrui de détecter leur incompétence et leurs erreurs.

Réticences à l'égard de la clôture des projets : Les employés sont souvent effrayés à l'idée d'être liés à un projet dont seront tirées des leçons et bonnes pratiques en phase de clôture. Sachant que ces enseignements seront tirés de l'évaluation du travail bien fait et mal fait, certains se montreront très réticents : ils ne voudront rien consigner par écrit indiquant que des bonnes pratiques ont été découvertes par les erreurs qu'ils ont faites.

Par ailleurs, lorsqu'un projet arrivera en fin de course, certains se mettront en quête d'un autre projet susceptible de les accueillir. Il se peut même qu'ils quittent le projet en cours avant qu'il ne soit terminé pour garantir leur emploi ailleurs.

Planification médiocre : Sans critères ni participation au processus de planification, il est difficile d'estimer la durée d'un travail, les ressources requises et le coût du projet. Une planification médiocre aboutit généralement à des plans sans cesse modifiés, des jalons non réalistes et un manque de confiance des équipes et des supérieurs hiérarchiques quant à la réussite de l'implémentation de la gestion de projet.

CONCLUSION

Les pays émergents regorgent de compétences sous-exploitées. Les équipes de gestion de projet virtuelles constituent un bon point de départ pour l'implémentation intégrale de la gestion de projet.

Au fil de son évolution, les cadres supérieurs reconnaîtront ses avantages et l'accepteront d'autant plus volontiers qu'ils verront leur entreprise prospérer. Les partenariats et joint ventures s'appuyant sur des équipes virtuelles se généraliseront. Les obstacles à la réussite de l'implémentation de la gestion de projet ne disparaîtront pas, mais nous commencerons à exceller dans la manière de vivre et de travailler entre les limites et les contraintes imposées aux équipes de gestion de projet virtuelles multinationales qui émergent continuellement.

Les opportunités ne manquent pas, surtout dans les grands pays émergents, tels que la Chine, le Brésil, l'Inde et la Russie. Dans ces pays, les chefs d'entreprise commencent à percevoir la valeur de la gestion de projet et ont pris des mesures pour étendre son utilisation. Dans certains des pays affichant un développement rapide, tels que les Émirats Arabes Unis et la Malaisie, ils sont beaucoup plus actifs pour lever ces obstacles. À mesure que les témoignages de réussite s'accumuleront, nous verrons les diverses économies se renforcer et resserrer leurs liens, et les cadres supérieurs s'attaquer à l'implémentation complète de la gestion de projet.

©2011 International Institute for Learning, Inc.
©2011 Microsoft® Corporation

Harold Kerzner (Ph.D. , MS en ingénierie, MBA) est directeur exécutif au sein d'International Institute for Learning, Inc. et professeur en management des systèmes au collège Baldwin-Wallace. Expert dans les domaines de la gestion de projet, de la gestion globale de la qualité et de la planification stratégique, M. Kerzner a écrit plusieurs manuels figurant parmi les plus vendus, tels que "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", qui en est à sa dixième édition.

Al Zeitoun (Ph.D., MS, PMP) est responsable des solutions d'entreprise au sein d'International Institute for Learning, Inc. Fort de son savoir-faire en matière de gestion de portefeuille, de programme et de projet, acquis au travers de grandes entreprises mondiales et de nombreux secteurs d'activité, M. Zeitoun a un parcours jalonné de succès dans le domaine de la gestion des transformations culturelles et des changements structurels associés. Auteur de publications pour plusieurs congrès internationaux, il a siégé au conseil d'administration du PMI® et préside actuellement la commission des désignations du conseil.