Négocier Des Estimations Et Planning Réalistes: Maximisez Votre Pouvoir à  Atteindre Des Résultats De Gains Pour Tous Par George Pitagorsky

Avez-vous fait partie d'un projet avec des contraintes de délais et coût qui n'allaient jamais être satisfaites ? Si c'est le cas, vous comprenez l'épreuve que quiconque éprouve essayant de faire l'impossible.

Les chefs de projet efficaces cultivent le courage et la compétence de repousser les budgets et délais arbitraires afin de négocier des situations de gain pour tous relatifs aux estimations de coût et de planning réalistes pour leurs projets. Cet article explore comment négocier des estimations réalistes afin de mettre en place des attentes réalistes.

Fondations de la négociation : Courage et Compétence
Dans mon livre, The Zen Approach to Project Management, j'évoque un de mes patrons qui disait, « alors, si vous ne pouvez pas le faire, nous trouverons quelqu'un qui peut. » Venant d'un supérieur ou d'un client, une telle interjection peut provoquer une appréhension chez un chef de projet. Vous avez besoin de courage afin de pourparler avec des personnes puissantes. Il est essentiel de surmonter votre crainte et de répondre d'une manière qui débouche à  la négociation.

Avez-vous le courage de dire, « peut-être que vous pourrez trouver des personnes qui diront qu'elles peuvent le faire, toutefois peuvent-elles ? Voyons comment mon équipe peut satisfaire vos besoins. » Si l'autre partie est raisonnable, vous entamez dans la négociation.

Votre but est d'accomplir un accord qui satisfait non seulement les besoins du client, mais les votre ainsi que de votre équipe. Il faut mettre en place des expectatives réalistes en ce qui concerne l'incertitude, les compromis, et les conditions requise relatif aux rôles. C'est l'essence même d'une situation de gain pour tous pour la négociation.

La compétence signifie venir a la négociation avec la bonne information, sous la bonne forme afin de permettre une situation de gain pour tous. Cela signifie poser les bonnes questions pour assister toutes les parties prenante à  discerner la réalité de la situation. Ca signifie aussi d'être prêt à  présenter une meilleure alternative à  un accord négocié [best alternative to a negotiated agreement, BATNA]. La compétence réduit le besoin du courage.

Explorez les réalités du travail que le projet nécessite
Les chefs de projet qui cherchent des estimations réalistes s'assurent que les clients, les sponsors, et les acteurs du projet comprennent les réalités d'estimation du projet :

- Les compromis entre délais, coût, contenu/qualité, et les contraintes de ressource sont normales.

- L'incertitude est certaine.

- La plupart du temps, il est préférable de livrer un produit de qualité hors-délai et au dessus du budget qu'il est de livrer un produit de qualité inférieure dans les délais et budget.

Des estimations réalistes parviennent de chefs de projet qui ont une compréhension réaliste du projet. à€ cet effet :

- Concentrez-vous sur le projet. évitez les théories et les généralités. évitez de faire des accords fermes avant que tous les faits de la situation soient connus.

- Posez des questions. Explorez les différences entre désirs et besoins. Explorez les impacts potentiels des attentes non réalisées.

- Obtenez un sens des priorités. Afin d'envoyer un message indiquant qu'il pourrait y avoir un besoin de compromis, demandez aux clients de donner des évaluations relatives pour chacune des exigences. Rappelez-vous que les dates cible sont des exigences qui deviennent inhérent à  la négociation.

- Remettez en cause le degré auquel les compromis en matière de qualité affecteront le coût de la vie du produit. Est-ce que le client et le sponsor en sont conscients, puis veulent t-il être responsables des gains à  court terme avec des pertes à  long terme?

- Explorez l'incertitude quand vous établissez ou changez des exigences. Déterminez le nombre de personnes qui doivent être impliquées pour déterminer et accepter les exigences, leur participation éventuelle et leur disponibilité, ainsi que le processus d'autorisation. Ceux-ci sont à  la base des difficultés potentielles dans la définition des exigences qui impact les estimations et planning.

Si les exigences doivent être affermies ultérieurement, assurez-vous que le contenu du travail est bien défini et qu'il y a un budget et délais suffisant pour un procédé de découverte. Il y a-t-il un modèle existant dans l'esprit du client, et est-il en concordance avec la vision du sponsor et les visions d'autres parties prenantes ?

- Connaissez la conception et la technologie du produit de votre projet. Si votre projet s'appuie sur une conception ou technologie existante, est-elle stable ? Soutient-elle les exigences? Demande-t-elle des courbes d'apprentissage et le support d'experts ?

- Comprenez ce qui est hors de votre contrôle. Il y a t'il des restrictions réglementaires ? Est-ce que des permit, accords, ou licences externes sont exigés ? Est-ce que des fournisseurs sont requis ? Si les parties prenantes externes sont sur le chemin critique, sont-elles motivées a obtenir des accomplissements dans vos délais? Incorporez des délais d'attente réaliste, et soyez claire avec votre client au sujet du risque de retard hors de votre contrôle.

- Reconnaissez que même les planning agressifs et réalistes augmentent le risque. Le risque est-il assimilé et acceptable ? Le client est-il disposé à  être responsable de ces impacts potentiels ?

- évaluez le niveau de la complexité du projet. Cela augmente les coûts et planning. C'est une fonction des variations culturelles et logistiques ; la quantité et la qualité des rapports entre les individus, groupes, et composants ; et d'autres facteurs. Aidez le client à  peindre le tableau de la complexité en posant des questions engageante. Dans ce cas, le client aura du mal à  disputer les délais et l'effort que vous incluez pour gérer cette complexité.

- Autant que possible, referez vous à  l'expérience.

Et finalement, prenez une position ferme pour le réalisme. Dans le meilleur des cas, les deux parties chercheront un plus grand réalisme, et cela signifie souvent un coût plus élevé et un planning plus long. Rappelez-vous, le but de la négociation est un plan qui va vraisemblablement être actualisé pour satisfaire des attentes réalistes.

Comptez sur un plan Bien-Articulé
En négociant, devenez comme Mr. Spock la star du film Star Trek : Spock est logique et sensé. Toutes négociation a besoin d'un raisonnement bien-articulé et logique - Un plan. évitez les erreurs communes:

1. Les estimations singulières envoient un message de certitude. Au lieu de cela, identifiez des scenarios alternatifs qui adressent des contraintes dans le cadre d'hypothèses variables. Justifiez vos positions dans votre estimation avec des hypothèses réalistes.

2. Des détails insuffisant change la négociation en un désaccord d'avis. Des détails excessifs masquent la question. Un outil comme Microsoft® Office Project 2007 s'assure que les taches/l'identification d'activité, l'estimation de taches, l'analyse des dépendances, la gestion des risques, et le nivèlement réaliste de ressource appui vos estimations. Le niveau adéquat de détail dépend des personnes avec qui vous êtes en pourparler, et la nature de l'estimation. Dès l'abord, les estimations de projet peuvent avoir très peut de détails. Les cadres préfèrent déployer les estimations dans des sommaires. Les estimations définitives sont au niveau du paquet de travail. Progressez au moins a un niveau de détail au-dessous de celui vous vous présenterez pour soutenir a la fois votre estimation et votre niveau de confiance.

3. l'Absence d'une réserve d'éventualité signale que l'évaluation des risques est insuffisante ou que des risques et les éventualités sont dissimulés. Soyez prêt avec un ensemble de bonne hypothèses et risques pour justifier la réserve. Fondez ceux-ci sur l'expérience.

Demandez si votre client préférerait que la réserve soit incluse dans l'estimation, un accroissement de l'estimation qui cache la réserve, ou une estimation qui n'est pas réaliste.

BATNA
Une meilleure alternative à  un accord négocié [best alternative to a negotiated agreement, BATNA] est votre recours dans le cas ou vous et l'autre partie négociante ne peuvent parvenir à  un accord. Votre BATNA dépend de la situation dans laquelle vous êtes. Elle peut être d'accepter un délai obligatoire et une autre ronde de projet douloureux - se précipiter, s'excuser, accepter des critiques dure parce qu'on est hors délais ou au dessus du budget - ou ca peut être de s'éloigner de l'opportunité que le projet apporte. Soyez toujours conscient de votre BATNA (best alternative to a negotiated agreement)

Conclusion
Les attentes réalistes sont un facteur critique de succès pour tout projet.

L'estimation et la négociation du planning, est le processus de la réalisation de résultats de gain, dans lequel, les attentes sont réalistes, et donc probable d'être atteinte. Une négociation réussie exige un équilibre dynamique entre le courage requis pour contrecarrer, et la compétence de présenter un raisonnement bien articulé fondée sur des principes cohérents de gestion de projet.

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George Pitagorsky, PMP, est un conseiller en matière de solutions d'entreprise à  IIL. Un expert en projet, en qualité, et en gestion de changement dans d'organisation, George possède une expérience étendue en gestion de projet dans des infrastructures complexes, ou il y a contribué à  la création de méthodologie, la maturité dans les performances et a l'amélioration de processus. Un auteur assoiffé en matière de gestion de projet et de sujets relatif a la maturité en gestion de projet, George a écrit de nombreux articles et livres dont The Zen Approach to Project Management.