Négocier Des Estimations Et Planning Réalistes: Maximisez Votre Pouvoir à Atteindre Des Résultats De Gains Pour Tous Par George Pitagorsky
Avez-vous fait partie d'un projet avec des contraintes de délais et coût qui n'allaient jamais être satisfaites ? Si c'est le cas, vous comprenez l'épreuve que quiconque éprouve essayant de faire l'impossible.
Les chefs de projet efficaces cultivent le courage et la compétence de repousser les budgets et délais arbitraires afin de négocier des situations de gain pour tous relatifs aux estimations de coût et de planning réalistes pour leurs projets. Cet article explore comment négocier des estimations réalistes afin de mettre en place des attentes réalistes.
Le dilemme méthodologique Par Frank Ryle
L'implémentation d'une méthodologie unique de gestion de projet (un processus défini) s'est avérée très difficile au niveau de tous les secteurs industriels au cours de ces dernières années. Des différences ancrées peuvent contribuer aux obstacles que doit affronter l'implémentation d'une méthodologie de gestion de projet. Cet article explique les différences et les relations qu'il existe entre une méthodologie de gestion de projet et les méthodologies actuelles de performance organisationnelle particulièrement en vogue. Il met également en évidence les quatre défis principaux rencontrés en utilisant les méthodologies de gestion de projet et donne quelques conseils sur les implémentations et les développements futurs.
Ce que chaque directeur de projet doit savoir sur l'analyse d'affaires Par George Bridges
Au regard de la montée de la profession d'analyste d'affaires, le domaine de la gestion des projets ne sera plus jamais celui d'autrefois ! Il y a seulement quelques années en arrière, l'analyste d'affaires était une profession pratiquement inconnue. De nos jours, de plus en plus d'organisations utilisent l'analyse d'affaires pour définir les exigences des nouveaux systèmes et produits ainsi que pour gérer le champ d'application de leurs produits. Les analystes d'affaires travaillent directement avec les directeurs et les équipes de projets. Et à juste titre. Un bon analyste d'affaires peut alléger le lourd fardeau du directeur du projet et augmenter considérablement les chances de réussite d'un projet.
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Risk Doctor: Problèmes Typiques du Processus Risques Par Dr David Hillson, PMP HonFAPM
Une note d'information récente du Risk Doctor a répertorié les huit étapes essentielles du processus risque de base. Elles sont : (1) débuter (l'établissement du contexte), (2) trouver les risques (l'identification des risques), (3) prioriser (l'appréciation du risque) (4) décider quoi faire (la planification des réponses aux risques) (5) entreprendre des actions (le traitement du risque) (6) informer les autres (les rapports sur les risques), (7) rester à jour (les revues des risques), (8) capturer les leçons (les leçons apprises sur les risques).
Bien que cette séquence d'étapes tienne du bon sens, il y a beaucoup d'organisations qui omettent certaines des huit étapes de leur processus. On peut identifier trois domaines majeurs de lacunes.
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L'impasse Par Steve Blaise, PMP
Le moment tant redouté est arrivé : vous devez expliquer à votre supérieur hiérarchique pourquoi le projet sera terminé plus tard que prévu ou lui demander des fonds supplémentaires. Quelles que soient les raisons d'un retard, il implique toujours une erreur de la part du chef de projet, probablement lors de l'estimation initiale. Vous avez pourtant la certitude d'avoir effectué votre travail correctement. Vous avez constitué votre équipe, construit une structure de répartition du travail, créé un réseau des antécédents, estimé le délai et le coût des lots de travaux, identifié le chemin critique, reporté ce dernier sur le calendrier avec un diagramme de Gantt et intégré les résultats au plan du projet.
Ce que les directeurs de projets doivent savoir sur la planification stratégique Par Bill Richardson PMP
Le document Selling Projet Management To Senior Executives (p. 6) année 2002 du Projet Management Institute contient le constat suivant : « Les avocats les plus convaincants [de la cause de la valeur de la gestion de projet] relient la gestion de projet aux stratégies de l'entreprise et la positionnent comme solution aux problèmes. » Réussir à présenter les directeurs de projets comme des partenaires à part entière dans l'apport des solutions et non pas comme de simples agent d'exécution est aussi actuel et fondamental aujourd'hui qu'en 2002. Les partenaires comprennent la dynamique des affaires et déclenchent la création de la valeur. Les agents d'exécution administrent et exécutent les produits à livrer. Les partenaires sont consultés. Les agents d'exécution sont à peine informés.
Sept fausses-vérités qui retardent la maturité de la gestion d'un projet Par Harold Kerzner, Ph.D.
Trop souvent, des entreprises s'embarquent dans l'aventure d'implémenter la gestion d'un projet, pour découvrir rapidement que, sur le parcours qu'ils avaient jugé d'une grande simplicité, se dressent de nombreux obstacles et fausses-vérités. Sans la compréhension suffisante des obstacles émergents et des solutions possibles pour les affronter, une organisation risque de ne jamais atteindre un haut niveau de maturité de gestion de projet. D'autre part, leurs concurrents peuvent n'avoir besoin que de quelques années pour implémenter au sein de leur organisation, une stratégie apte à permettre l'aboutissement régulier de projets réussis.
Le coup d'envoi par Steven P. Blais
Un match de foot ne commence qu'après le coup d'envoi. Ce lancement marque la fin de la planification et de la préparation et signale la plongée dans les choses sérieuses, à savoir la bataille pour gagner.
Une réunion de lancement d'un projet est similaire. Le dossier commercial et la charte du projet ont été préparés, les décisions initiales du projet ont été prises, les promoteurs et le financement du projet ont été identifiés, les membres de l'équipe ont été désignés et le but du projet et les objectifs commerciaux ont été déterminés. La réunion de lancement d'un projet qui inclut l'équipe du projet des parties intéressées et le personnel technique, a les buts suivants:
IIL's 30-Day Deal
IIL Media
Featured Book
allPM Leadership Team
E. LaVerne Johnson
Founder, President & CEO, IIL
Judy Umlas
Publisher, allPM.com
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Kerzner's Corner
Dr. Harold Kerzner, a globally recognized expert on project, program, and portfolio management and author of best-selling project management books, is now one of IIL’s featured bloggers! Offering succinct, insightful advice, Dr. Kerzner’s blog showcases his vast experience as well as his unique sense of humor.
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